Для тех, кто уверен в себе и предан Родине!

Эффективное управление предприятием на основе демократизации собственности

economy06_01.jpgФеликс Семёнович Крейчман является ведущим промышленником Приднестровской Молдавской Республики, прошел трудовой путь от рабочего до генерального директора. Совмещая научную и практическую деятельность, разработал и внедрил комплексную программу научно-практического реформирования деятельности акционерного предприятия и эффективной организации управления в условиях рыночных отношений. Отмечен высокими правительственными и международными наградами за цикл научно-исследовательских экономических работ и практических разработок по реформированию предприятия в условиях перехода к рынку.

В современных экономических условиях возрастает актуальность решения таких проблем, как: реформирование прав собственности на основе приемлемых моделей для создания эффективной системы управления процессом производства и реализации рыночно-востребованных стоимостей; последующее реформирование всех сторон деятельности предприятия с целью максимизации прибыли и капитала, а также решение социальных задач собственников предприятий (акционеров). В начале реформирования советской экономики большинство предприятий оказалось в тяжелейших условиях, а многие из них до сих пор не смогли преодолеть кризис. В 1992 г. в период образования акционерного общества «Электромаш» завод находился на грани банкротства: долги его превышали стоимость основных и оборотных фондов. Завод с численностью почти 3500 человек, производивший продукцию для атомной энергетики, магистральных нефтепроводов, газовых месторождений, угольных разрезов, в результате первой волны разгосударствления оказался раздробленным на 18 мелких кооперативов, малых предприятий, обществ с ограниченной ответственностью и арендных коллективов. В новых условиях перехода к рыночной экономике, с учетом существующего тогда состояния предприятия, надеяться можно было только на себя. Необходимо было искать новые, нестандартные подходы для решения многочисленных проблем. Именно тогда сами рабочие подняли вопрос о необходимости реформирования отношений собственности, которые позволили бы им самим решать судьбу предприятия. Для возрождения предприятия понадобились огромные усилия по восстановлению организационного единства предприятия и объединения оставшихся ресурсов для его реформирования. А цель была такова – сделать коллектив подлинным хозяином своего предприятия. Предприятие было преобразовано в закрытое акционерное общество с долей трудового коллектива 75%. Руководством предприятия была разработана программа реформирования деятельности предприятия на длительную перспективу, реализация которой позволила не только сохранить предприятие, но и обеспечить его развитие. Экономическая стабильность, мобильность производства, высокое качество выпускаемой продукции, решение социальных проблем коллектива стали основными направлениями работы. Сегодня НП ЗАО «Электромаш» – это крупное современное электротехническое предприятие с обширной номенклатурой выпускаемой продукции. Как руководитель предприятия, которое успешно конкурирует на рынках РФ, Украины, других стран СНГ и дальнего зарубежья, могу с гордостью сказать, что выбранная 14 лет назад (в 1991 году) форма собственности – закрытое акционерное общество, в котором сегодня трудовому коллективу принадлежит 100% акций, – доказала право на свое существование, о чем свидетельствуют достигнутые результаты. За последние 14 лет более 40 млн. долл. из средств чистой прибыли, оставшейся в распоряжении предприятий, вложено нами в техническое перевооружение, освоение новых изделий и технологий, расширение номенклатуры. Номенклатура выпускаемой продукции с 1991 г. увеличилась в 4 раза. Построено, реконструировано и введено в действие более 100 различных объектов, проведено более 200 мероприятий, которые позволили снизить затраты предприятия на материально-технические и топливно-энергетические ресурсы, что уменьшило себестоимость выпускаемой продукции, повысило ее конкурентоспособность и способствует обеспечению экономической безопасности предприятия.

Результаты деятельности предприятия характеризуются ежегодным приростом объема производства и объема реализации не менее чем на 20-30%, уровня заработной платы не менее чем на 30%.

Всему этому способствовали принятая на предприятии концепция эффективного управления на основе демократизации собственности в условиях рынка и механизмы для ее реализации.

ФУНКЦИОНАЛЬНО-АКЦИОНЕРНЫЙ ПРИНЦИП РАСПРЕДЕЛЕНИЯ СОБСТВЕННОСТИ

economy06_02.jpgОпыт работы предприятия позволил разработать механизм распределения акций, в основе которого лежит функционально-акционерный принцип, позволяющий увязывать трудовой вклад каждого работника с долей собственности предприятия и доходом на эту собственность.

Основные постулаты этого принципа сводятся к следующему:

1) работник (акционер) является основным элементом единой замкнутой системы, эффективность которой (выражаемая через доходность, прибыльность предприятия) зависит от количества, качества и рыночной востребованности труда каждого акционера;

2) по встречным каналам обратной связи система (предприятие) продвигает работника вверх, поощряя его усилия большей долей дохода, либо наказывает его, отбрасывая на более низкую ступень, лишая определенной части дохода;

3) для новых работников – право на получение доли собственности через акции, а значит, и дополнительного дохода в виде дивидендов по акциям нужно зарабатывать в течение установленного временного лага (стаж работы, необходимый для приема в акционеры);

4) система является «замкнутой на коллектив АО» и исключает возможность «отторжения» собственности. Так, при прекращении трудовых отношений с АО, кроме случаев ухода на пенсию, акции у их держателей обязательно выкупаются обществом.

В основе распределения акций заложен не традиционный уравнительный подход (всем поровну), а функционально-трудовой принцип, который состоит из двух элементов (этапов) и позволяет увязать стаж работы на предприятии и трудовой вклад каждого работника с долей собственности предприятия и доходом на эту собственность.

На первом этапе количество акций, получаемых работником, увязывается с его трудовым стажем на акционированном предприятии на момент создания акционерного общества. При этом выделяется льготная доля акций, причитающихся каждому.

На втором этапе работник получает определенное число акций в зависимости от выполняемых им функций, его квалификации, занимаемой должности. Для расчета количества акций, которые должен получить работник, применяются коэффициенты, учитывающие его профессиональную подготовку, степень сложности, ответственности, значимости выполняемых функций, работ, напряженность труда, а значит, и вклад работника в производство и приумножение собственности предприятия.

Общее число акций, которыми имеет право владеть акционер, определяется суммированием акций первого и второго этапов распределения:

  • первый этап является стабильным по принципу формирования, так как зависит от трудового стажа на момент приватизации предприятия;
  • второй этап является динамичным, меняющимся в зависимости от профессионального роста работника.

Именно второй этап заставляет каждого работника постоянно стремиться к увеличению собственного вклада в общие результаты работы акционерного общества, придает процессу участия работника-акционера демократический характер.

В результате реализуется демократическая схема управления, означающая реальную возможность для каждого работника не только владеть акциями, но и участвовать в принятии хозяйственных решений.

Избрав этот путь развития, мы получили следующие возможности:

  • самостоятельно принимать решения, связанные с процессом производства и сбыта продукции, и использовать полученные результаты для развития предприятия;
  • проводить различного рода реорганизации во внутренних структурах управления и производства;
  • устанавливать горизонтальные хозяйственные связи с поставщиками;
  • формировать внутренние стимулы экономического роста и саморазвития по принципу обратной связи: каждый работник стимулирует систему, а система, в свою очередь, стимулирует работника;

КРИТЕРИИ И СТИМУЛЯТОРЫ ЭФФЕКТИВНОГО ТРУДА

economy06_03.jpgРаспределение собственности по функционально-акционерному принципу является отправным пунктом концепции реформирования предприятия. Чтобы развить и закрепить у работника чувство собственника и ощущение себя подлинным хозяином, нужна была новая система оплаты труда, подчиненная тому же функционально-акционерному принципу. Оптимально построенная система оплаты труда решает двуединую задачу: сделать труд каждого персонально выгодным и способствовать росту эффективности производства. Система оплаты труда, действующая в НП ЗАО «Электромаш» с 1995 г., гибко реагирует на изменяющиеся экономические условия, содержит встроенные стимуляторы эффективного труда.

Что понимают на «Электромаше» под эффективной системой оплаты труда?

Первое. Это такая система, которая исключает труд «на склад», делает рынок основным критерием труда. То, что востребовано на рынке, должно производиться.

Второе. Эффективная система оплаты должна создать преимущества для работников, от которых зависит ускорение научно-технического прогресса, обновление производства, повышение его эффективности, общий уровень доходов предприятия.

Третье. Чтобы реализовать эти требования система оплаты должна иметь встроенные стимуляторы эффективного труда, основанные на обратной связи между акционерами и предприятием и принципе: «Чем лучше труд – тем больше доход, чем больше доход – тем эффективнее труд».

Четвертое. Система оплаты труда должна быть направлена на решение основных задач акционерного общества.

Если кратко попытаться сформулировать, в чем основа успеха предлагаемой системы, то можно утверждать, что она – в стимуляторах эффективного труда, которые удалось встроить в традиционные блоки системы оплаты: оклады и премии. Роль таких стимуляторов выполняют целевые коэффициенты, которые позволяют оценить вклад как отдельного работника, так и каждого отдела, службы, цеха в деятельность предприятия. «Стоимость» усилий конкретного работника и структурного подразделения оценивается с помощью этих коэффициентов по бальной системе.

Первый элемент системы оплаты труда – должностной оклад – устанавливается на основе построения своеобразной иерархической лестницы и ранжирования труда персонала предприятия по группам профессиональной сложности и ответственности с помощью специально разработанных коэффициентов. Второй элемент – премия – устанавливается за выполнение показателей, характеризующих деятельность структурных подразделений и эффективность выполнения должностных обязанностей каждым работником. Здесь также имеются четкие критерии и методика их стоимостной оценки. Если первая часть заработка зависит в основном от конкретного человека, то вторая часть предполагает коллективную ответственность, так как зависит от того, насколько четко и эффективно сработал каждый цех, отдел, служба для создания рыночно востребованного продукта.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА МЕТОДОМ «ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ»

economy06_04.jpgРеализация выбранной концепции развития предприятия осуществляется на основе функционального принципа управления, основанного на разработке и внедрении функционально-целевых программ, охватывающих все стороны деятельности предприятия – от разработки и выпуска новых видов продукции до решения социальных задач трудового коллектива.

В период становления рыночных отношений именно реформа предприятия стала объективной и самой насущной необходимостью, цель которой – поиск внутренних источников для эффективной экономической деятельности.

Прежде всего возникает необходимость в разработке стратегии развития предприятия в рыночной среде на ближайшую перспективу. Для того чтобы правильно сбалансировать средства, обеспечить эффективное распределение и использование материальных, финансовых и трудовых ресурсов и таким образом добиться устойчивого положения на рынке, необходимо определить стратегические цели, декомпозировать их на подцели, ранжировать цели по степени важности и предусмотреть необходимые ресурсы для достижения каждого блока целей.

В выработке стратегии развития предприятия был использован достаточно известный в мировой практике и эффективный научный прием, состоящий в построении «дерева целей» и «дерева ресурсов», который адаптирован к условиям работы предприятия через функциональный принцип, позволяющий: – обеспечить четкую координацию усилий всех структурных подразделений предприятия; – увязать единой целью обязанности всех должностных лиц и поставить их в условия взаимной ответственности; – установить конкретные задачи, исполнителей, сроки реализации; – осуществить четкий контроль исполнительской дисциплины; – обеспечить высокую степень управляемости всеми процессами; – сделать предприятие более подготовленным к внезапным переменам. Функциональные стратегические цели задают жизнеобеспечивающие, ключевые направления в деятельности предприятия. Каждое из них увязано с функциями конкретных руководителей высшего и среднего звена, на них также была возложена ответственность за реализацию функциональных программ развития.

На НП ЗАО «Электромаш» разработано и внедряется 20 функциональных программ развития по различным направлениям деятельности – от разработки и постановки на производство новой продукции, внедрения мероприятий повышения качества и надежности выпускаемой продукции до решения вопросов устранения техногенности и решения социальных задач.

Каждая функциональная программа развития рассчитывается на 2-3 года с детальной разбивкой работ по этапам, срокам и исполнителям.

Совокупность всех функциональных программ образует «дерево целей», которое систематизирует цели и мероприятия по четырем уровням и включает: во-первых, главную цель развития предприятия; во-вторых, цели первого уровня (по количеству программ); в-третьих, тактические цели (по количеству мероприятий);; и в-четвертых, оперативные цели и конкретные задачи.

Все функциональные стратегические программы, на основе которых развивается предприятие, кроме своих прямых функций, выполняют еще функции защиты предприятия от неблагоприятных воздействий внешней среды. При разработке функциональных программ особое внимание сосредотачивается на тех мероприятиях, которые ослабляют негативные факторы и защищают от дестабилизации наиболее уязвимые места экономики предприятия. Таким образом, функциональные программы развития являются основной формой перманентного планирования – как перспективного, так и текущего. Они обеспечивают последовательное, поэтапное развитие предприятия и укрепление его позиций на рынке.

СОЦИАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Особого внимания заслуживает социальная программа предприятия, прежде всего по обеспечению работников жильем, которая в сегодняшних экономических условиях, когда государство практически сняло с себя функции не только по строительству жилья, но и по диагностированию технического состояния с целью обеспечения безопасности и элементарных санитарных норм, – не имеет аналогов. На момент создания предприятия в 1991 г. в очереди на получение жилья состояло более 800 человек, или каждый 4-й работник. НП ЗАО «Электромаш», с учетом своей отраслевой специфики (производство научно-технического оборудования для нефтяной, химической, угольной, газовой отраслей промышленности) и отсутствием какого-либо ресурсного притока квалифицированных кадров, связанного с исторически сложившейся специализацией республики, для сохранения трудового коллектива и привлечения специалистов взяло на себя выполнение функций по обеспечению работников предприятия жильем. На предприятии c 1993 г. ежегодно разрабатывается и реализуется Программа жилищного строительства.

Для этого была создана собственная строительная база, благодаря которой теперь жилищное, социальное, а также промышленное строительство и ремонт основных фондов предприятия осуществляются собственными силами. Результаты не заставили себя ждать. За период 1994-2004 гг. построено 7 жилых домов, что позволило обеспечить жильем 600 семей, т.е. 90% работающих и пенсионеров. В 2005 г. планируется завершить реконструкцию двух общежитий, что позволит к 2006 г. на 100% обеспечить работников жильем.

Основные цели осуществляемой на предприятии Программы жилищного строительства: – сохранение трудового коллектива;

– обеспечение преемственности поколений (стимулирование формирования рабочих династий);

– привлечение и закрепление на предприятии специалистов;

– обеспечение социальной защиты акционеров АО и членов их семей;

– обеспечение жилищных условий в соответствии с установленными социальными стандартами;

– соблюдение имущественных интересов собственника жилья.

В рамках Программы жилищного строительства разработана система мер долгосрочного жилищного ипотечного кредитования, обеспечивающая поэтапное возмещение затрат на строительство жилья (в течение 10-25 лет). Разработаны механизмы предоставления льгот по отсрочке платежа за жилье с учетом стажа работы в АО, трудового вклада работника и его участия в общественной и другой деятельности предприятия.

Управление жилищным фондом осуществляется собственником жилья и включает обеспечение над лежащего использования, содержания и ремонта жилищного фонда, нежилых помещений, инженерного оборудования, придомовой территории, а также иную деятельность, направленную на создание необходимых условий для проживания работников и членов их семей. В целях защиты прав работников на участие в вопросах управления комплексами недвижимости, работники, проживающие в домах, построенных хозяйственным способом, объединяются в жилищно-эксплуатационные учреждения в границах единого комплекса недвижимого имущества (кондоминиума).

Ставка на свои силы при создании строительной базы во многом предопределила судьбу еще одного значительного объекта в социальной сфере предприятия – базы отдыха на побережье Черного моря, которая включает в себя все необходимые условия для отдыха и оздоровления.

На предприятии ежегодно принимаются и выполняются программы социальной помощи ветеранам и пенсионерам. На учете у предприятия состоит свыше 1000 ветеранов, ушедших на заслуженный отдых, которым постоянно оказывается материальная помощь на лечение, на ремонт жилья и пр.

Все это стало возможным благодаря выбранной организационно-правовой форме – закрытое акционерное общество с собственностью работников, при которой трудовой коллектив является единомышленником и соучастником процесса реформирования предприятия. Коллектив осознал себя собственником предприятия и несет ответственность за решение проблем и судьбу предприятия, ведь акционирование осуществлялось в интересах работников.